讓我們先問一個根本問題：為什麼公部門的公私人才交流會是一個「痛點」？
從民間角度，這道旋轉門是一個窄門，除了人數比例極為有限的政務任命、專技轉任，幾乎無緣成為公部門一員。同理，對公部門而言，如果考試意味了對某種能力與資格的承認，那麼這群被篩選過的「菁英」為何非得與外部人才共事不可?
如果一切良好，為何非要交流不可？要回答「為什麼」之前，先讓我們看以下例子。
為什麼需要變革型領導？誰適合？
1990年代的IBM與21世紀初的福特，陸續亮起了垂危警訊。
這兩家都曾經是叱吒風雲的產業巨人，一個在資訊業，一個在汽車業，但分別陷入了空前的營運困境。此後，這兩家企業的起死回生與逃過一劫，分別是IBM啟用了葛斯納（Louis V. Gerstner）與福特網羅了穆拉利（Alan Mulally）擔任執行長。
這兩位力挽狂瀾的人物，先前與資訊業、汽車業有何關聯？答案是：沒有。葛斯納到IBM就任前待在餅乾與菸草業，而穆拉利則是從波音航太業被挖角過來的。餅乾傳產與資訊科技相差十萬八千里，但葛斯納硬是「讓大象也能跳舞」；穆拉利亦然，面對封閉的底特律汽車業「三巨頭」（Big Three），他沒讓福特步入通用、戴姆勒克萊斯勒的後塵，躲掉了金融風暴的紓困危機。
這兩個人，雖然是在私部門裡跨業流動，但他們面對的都是陷入泥淖、規模堪比（或更甚於）公部門規模的龐大科層組織，改變難度可以想像。這兩家企業組織裡頭充斥著「維穩者」與「冷漠者」，但他們大動手術，與封閉、消極的官僚主義風氣直球對決，才讓IBM與福特蛻變重生。
為什麼外部智慧愈來愈重要？
根據商業調查，1990年代後的美國CEO從異業空降的比例愈來愈高（反之，內升比例下降）。何以如此？這是因為外界的變動愈來愈快，愈來愈劇烈，甚至瞬息萬變的環境也不斷顛覆產業邊界。例如，上個世紀的媒體從業者哪會想到他們日後的競爭對手，再也不是同業，而是臉書與谷歌?
外面的月亮不一定比較圓，但存在決定意識，如果人們都長期待在同一個房間裡，勢必看到同樣的窗景，甚至因為集體迷思或互不侵犯的鄉愿，也會讓內部成員對「房間裡的大象」視而不見。
這也是為什麼，汲取外部智慧的需求日益迫切。葛斯納與穆拉利，代表的是由上而下的變革型領導（change leadership）。績效只是最後的結果，重點是他們帶來了不同的視野與方法，改變了整個組織（文化）。
如果業界都展開了跨業交流，愈來愈強調組織成員組成的多樣化（diversity），那麼公部門呢？
為什麼光靠內部教育訓練很難育才？
當然，我們可以說，外在環境一直在變，所以才有「學習型組織」的倡議。問題是，談何容易。靠教育訓練？沒有人會否認它的重要性，但教育訓練少了沒用，多了也沒用；截至目前為止，還沒人知道它的黃金比例。
這也是為何有些業界朋友會用近乎嘲諷的語氣說：教育訓練是給老闆看的，讓老闆安心的，但不是給員工增進職能的。
連每天開門都要談收支盈虧，日夜都要在市場拚輸贏的業界都是如此，更何況是與景氣榮枯完全脫鉤，全然無涉盈虧存續的公部門?
透過引入外界觀點（而非引進外部人才）進行組織內部的教育訓練，是最溫和的方法，但也是最容易淪為形式主義的手段。有趣的是，如果把業界與公部門放在同一個天平上比較，後者的教育訓練無論是時數或規定，恐怕都較前者完備許多呢。
為什麼我們有優秀的公務員卻無法讓公部門有高滿意度？
這不代表公部門不需要改變。實際上剛好相反。民主化與民眾偏好的易變，在在要求公部門必須變得更敏捷，更有回應性，甚至更有決斷力，因為它所面對的外部複雜性甚於一般商業組織或非營利團體。偏偏每一個組織都有它的性格，以處理例行事務為設計初衷的科層組織，必然傾向於「東西沒壞就不要修」，而這也是為何公部門在民主社會的滿意度向來偏低的原因。
我們不要混淆了個體與整體兩個層次。個別來看，台灣公部門不缺優秀的公務員，但由於整個公務體系存在著近乎永業制的保障、單一專業的精細分工，以及對服從性過份要求所導致的群體思考同質化，這些都是公部門很難創新求變的組織限制。
封閉式的組織，像水庫，人才儲存在裡頭。開放式的組織，則像大河，人才會流進流出。改變需要願景，公私部門之所以需要人才交流，絕對不是因為外面的和尚比較會念經，而是當經驗、知識的多樣性成為常態後，才能讓組織裡的所有成員都變得更好。